Crearea si mentinerea avantajului competitiv

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele incearca sa aiba si sa menţină iniţiativa pe un anumit plan al competiţiei, obligând, astfel, celelalte firme concurente să reacţioneze defensiv.
Pentru ca o firmă să urmeze cu succes o strategie ofensivă şi să-şi creeze, pe această bază, avantaj competitiv, trebuie să posede următoarele capacităţi indispensabile:

• De prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui să-şi înscrie activitatea, precum şi a schimbărilor pe care va urma să le efectueze pe măsura evoluţiei strategice;
• De stabilire a principalelor acţiuni direcţionate spre slăbirea principalelor firme concurente, obligarea lor de a se menţine în defensivă şi împiedicarea lor de a lansa acţiuni ofensive proprii;
• De concentrare la momentul şi locul potrivit a forţei competitive proprii în vederea atingerii unor obiective esenţiale;
• De luare şi menţinere a iniţiativei, de fructificare operativă şi eficientă a oportunităţilor ce se ivesc, de exploatare profitabilă a slăbiciunilor firmelor concurente;
• De exploatare a elementului surpriză, în sensul „lovirii” ţintelor concurente în momentele şi în punctele în care acestea nu sunt pregătite să reacţioneze adecvat;
• De neutralizare a capacităţii firmelor concurente puternice de a reacţiona, înaintea lansării în direcţia acestora a unei ofensive majore;
• De angajare pe un curs strategic care diferă sensibil de cel al firmelor concurente, de iniţiere a acţiunilor ofensive corespunzătoare acestui curs care nu pot fi imitate cu uşurinţă de alte firme şi care au efecte mai favorabile pentru firmă decât pentru firmele rivale;
• De efectuare „a primei mişcări” în vederea câştigării dreptului de preemţiune în faţa firmelor concurente, adică a creării unor astfel de condiţii încât acestea din urmă să întâmpine dificultăţi apreciabile în încercarea de a urma o strategie similară.

În funcţie de capacităţile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate, firma se poate angaja într-una dintre următoarele strategii ofensive în vederea creării şi menţinerii avantajelor sale competitive.

a) Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este, în mod evident, îndrăzneaţă şi al cărei succes depinde de intensitatea angajării firmei iniţiatoare, de forţa ei competitivă, precum şi de forţa de răspuns a firmelor concurente. Lansarea unui asemenea atac presupune existenţa unui raport, între resursele şi forţele firmei iniţiatoare şi cele ale unei firme concurente, mult superior în favoarea celei dintâi.

Atacul desfăşurat pe un front larg se bazează pe o gamă de iniţiative extinse în cele mai diverse domenii ale activităţii firmei: intensificare cercetării-dezvoltării şi creşterea ratei inovărilor de produse/servicii noi; extinderea capacităţilor de producţie; îmbunătăţirea performanţelor şi creşterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea semnificativă a costurilor; intensificarea acţiunilor promoţionale; extinderea gamei de servicii post-vânzare etc.

Atacul frontal selectiv semnifică trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate şi se limitează, de cele mai multe ori, la o singură, dar foarte importantă iniţiativă. Atacul frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel în care firma iniţiatoare oferă produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe piaţă dar la preţuri inferioare; reuşita unui asemenea atac depinde de raportul preţ – cost – volum specific ofertei firmei iniţiatoare, în sensul măsurii în care reducerile de preţ diminuează marja profitului iar creşterile volumului vânzărilor compensează această diminuare.
b) Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazează pe concentrarea resurselor şi forţei competitive a firmei iniţiatoare pentru exploatarea profitabilă a slăbiciunilor rivalilor. În cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are şanse de reuşită sensibil mai mari decât cea precedentă, principalele direcţii de atac vizează, cel mai frecvent, următoarele puncte slabe ale altor firme de pe piaţă:

• Segmentele de pe piaţă pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun de resursele şi de capacităţile necesare pentru a le servi adecvat;
• Zonele în care firmele concurente deţin un segment redus de piaţă şi nu sunt capabile de un efort competitiv susţinut;
• Produsele/serviciile firmelor concurente care prezintă rămâneri în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic şi care oferă, astfel, oportunităţi de dezvoltare a noi segmente de piaţă;
• Produsele/serviciile al căror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor preocupări deosebite ale firmelor concurente;
• Activităţile promoţionale în care firmele concurente nu dispun de abilităţile necesare desfăşurării unor campanii intense şi eficace pentru exploatarea integrală a potenţialului de absorbţie al pieţei, lăsând, astfel, firmei iniţiatoare a atacului posibilitatea extinderii segmentului de piaţă acoperit cu produsele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresivă ce se bazează pe multiple iniţiative majore lansate concomitent în diferite domenii de activitate ale firmei, astfel încât firmele concurente să fie surprinse de intensitatea şi extinderea atacului şi să fie obligate să se apare pe diferite planuri. Acţiunile specifice acestei strategii constau în reducerea costurilor, câştigarea de noi grupe du cumpărători cu cerinţe specifice şi, deci, extinderea segmentului de piaţă acoperit, îmbunătăţirea performanţelor şi calităţii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea şi intensificarea campaniilor promoţionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie să fie susţinută de un nivel apreciabil de resurse pe care firma iniţiatoare să le consume în eforturile de a accede la poziţia de lider pe piaţă şi de a-şi crea avantaje competitive substanţiale şi de durată.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau în evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente şi în lansarea de iniţiative de genul efectuării unor salturi inovaţionale în domeniul tehnologiilor, al lansării unor produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrării pe pieţe din noi zone geografice etc. Când ofensivele, în direcţiile menţionate, sunt astfel desfăşurate, încât să nu fie percepute ca ameninţări la adresa firmelor concurente, şansele lor de succes sunt simţitor sporite întrucât celelalte firme nu vor reacţiona rapid şi ferm, iar firma iniţiatoare poate câştiga avantajele conferite de efectuarea „primei mişcări”.
e) Ofensive tip „guerilla”, care constau în atacarea, la momentul şi în punctele favorabile, a acelor elemente pe terenul cărora o firmă mai modestă poate concura cu succes alte firme concurente întrucât elementele respective corespund capabilităţilor ei. Acest tip de strategie de „hărţuire” este indicat pentru firmele mici care nu dispun de forţă competitivă şi de resursele necesare angajării în tipurile precedente de strategii.

Ofensivele de tip guerilla pot viza:

• Un segment îngust de piaţă, căruia îi sunt caracteristice cerinţe specifice şi care nu interesează firmele concurente;
• Fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor să fie modeste; această situaţie determină existenţa unor nişe care pot fi corespunzător servite de firme mici (acordarea de servicii tehnice specializate când oferta de produse ale firmelor concurente este foarte largă pe planul modelelor şi al caracteristicilor constructive şi funcţionale, servirea cumpărătorilor din zone slab populate, asigurarea unei frecvenţe a livrărilor care nu este economicoasă pentru firmele concurente etc.);
• Diverse obiective specializate prin care să se „hărţuiască” firmele concurente, cum ar fi campanii promoţionale explozive, reduceri succesive de preţuri, acţiuni legale contra practicilor antitrust etc.

f) Strategia de preemţiune, care constă în efectuarea „primei mişcări” pe piaţă pentru a dobândi şi a asigura firmei o poziţie avantajoasă la accederea căreia firmele concurente sunt excluse sau descurajate să participe.
Căile pe care o firmă poate cuceri o poziţie avantajoasă în industria de profil, pe baza efectuării unei mişcări preempţionale, sunt diverse:

• Angajarea, mai devreme decât concurenţii, de relaţii contractuale pe termen lung cu cei mai buni, mai avantajoşi şi mai siguri furnizori de pe piaţă sau efectuarea înaintea firmelor concurente a integrării verticale înapoi pentru asigurarea surselor de aprovizionare cu materii prime şi materiale;
• Extinderea înaintea concurenţilor a capacităţilor de producţie pe baza anticipării, cu suficient timp în avans, a creşterii cererii pe piaţă, în scopul descurajării celorlalte firme de a urma aceeaşi cale, ceea ce va permite firmei iniţiatoare să îşi mărească volumul vânzărilor în momentul în care cererea pe piaţă va creşte;
• Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasări geografice ale propriilor unităţi, în care există forţă de muncă necesară, apropiate de sursele de aprovizionare şi de punctele de vânzări, cu facilităţile tehnice necesare, cu cheltuieli de transport reduse etc.;
• Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpănitor, la cele mai bune canale de distribuţie din zona de operare;
• Impunerea unei imagini distincte a firmei în concepţia cumpărătorilor, care să ţină seama de psihologia acestora şi să le inculce ideea unicităţii firmei, a produselor/serviciilor ei şi a dificultăţii de a concura contra ei.
• Analiza căilor prezentate relevă faptul că strategia de preemţiune nu presupune anularea oricărei posibilităţi pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea strategie, ci semnifică, în esenţă, crearea avantajului competitiv pe baza efectuării „primei mişcări” şi a ocupării „primei poziţii”, adică a aceleia care este relativ uşor de apărat şi care imprimă, într-un fel, modul în care se desfăşoară competiţia în cadrul industriei.