Strategii de diversificare

Strategia de diversificare a fost aplicată în anii ’60 în vederea asigurării dezvoltării multor firme. În conceperea ei s-a pornit de la ipoteza că un bun manager poate conduce mai multe afaceri chiar dacă între acestea nu exista legături.
În anii ’70 realizarea diversificării a avut în vedere fluxul de numerar produs de fiecare activitate, urmărindu-se asigurarea echilibrului financiar al firmei.
Anii ’80 au fost marcaţi de restructurarea corporaţiilor renunţându-se la activităţile fără legătură cu celelalte, eforturile fiind focalizate asupra unui număr mai restrâns de activităţi.
Anii ’90 au fost marcaţi de un nou interes pentru diversificare, pentru a asigura dezvoltarea, dar de aceasta dată în activităţi relaţionate.
Diversificarea adaugă portofoliului corporaţiei noi produse şi unităţi strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziţionate din exterior; pot fi legate (în cazul diversificării concentrice) sau nu (în cazul diversificării pe conglomerat) de obiectul activităţii de bază. În urma diversificării, compania pătrunde în sectoare mai atractive decât cele în care se desfăşoară în present activitatea. Pe măsură ce corporaţiile cresc, ele urmează în mod natural tendinţa de a se diversifica în alte sectoare.

Diversificarea presupune prezenţa în cadrul unei firme a două sau mai multor activităţi, fiecare dintre acestea putând constitui activităţi unice ale unor firme specilizate. O firmă este diversificată atunci când, fără a părăsi în întregime activităţile sale productive vechi, se angajează în fabricarea unor noi produse suficient de diferite prin existenţa unor diferenţe semnificative în activitatea de producţie sau distribuţie. Diversificarea presupune participarea pe piete diferite.

Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificare concentrică şi diversificare pe conglomerată.
Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare concentrică

Dacă diversificarea completează portofoliul corporaţiei cu activităţi nerelaţionale pentru maximizarea rentabilităţii a investiţiilor, a profitabilităţii, dar şi a „potrivirii strategice” oriunde este posibil atunci putem vorbi de o diversificare prin conglomerare.

1. Diversificare concentrica presupune asimilarea de  produse noi, a caror fabricatie se realizeaza partial cu tehnologii existente.

Atunci când diversificarea se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse şi unităţi strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competenţe manageriale similare sau produse de acelaşi tip avem de-a face cu o diversificare concentrică. Prin prelungirea expertizei şi atuurilor concurenţiale ale companiei în sectoare mai atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor concurenţiale corporatiste şi de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării riscurilor şi a costurile fixe asupra unui volum mult mai mare de produse.

Corporaţia intră în parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice” privind abordarea pieţei, stilul managerial şi de operare; îşi repartizează sarcinile conform celor mai distinctive abilităţi individuale şi îşi conjugă eforturile într-o singură unitate funcţională pentru obţinerea de sinergii operaţionale, de economii de cost şi de beneficii maxime

Spre exemplu, firmele “Pepsi-Cola” si “Coca-Cola” realizeaza sucuri pe baza de citrice, cu aceeasi tehnica si tehnologie utilizata la produsul de baza.

Diversificarea concentrica este foarte atractiva întrucât permite firmei:

  • Sa mentina, pe de o parte, o anumita coerenta a afacerilor pe care le desfasoara în mai multe domenii, astfel încât sa beneficieze de existenta unor costuri comune, iar pe de alta parte, sa atenueze riscul pe care îl incumba afacerile ei prin distributia acestuia pe o gama larga;
  • Sa transfere avantajele competitive si componentele distinctive pe care si le-a creat în activitatea de baza, originara, în celelalte domenii în care se diversifica, demers facilitat de apropierea existenta între acestea;
  • Sa dobândeasca si sa-si consolideze, pe aceasta baza, avantajele competitive în mai multe domenii concomitent, ceea ce înseamna ca profitul pe care îl va realiza pe ansamblul acestora va fi substantial mai mare decât suma profiturilor care s-ar realiza daca în fiecare domeniu al diversificarii ar actiona firme independente.

 

2. Diversificarea de tip  conglomerat

Strategia diversificarii conglomerate sau a diversificarii fara legatura consta in dezvoltarea unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata sau tehnologii.

Legatura este doar de natura financiara ,la care se adauga managementul comun la nivelul organizatiei. Colectionarea unor afaceri diferite are la baza cautarea performantei financiare. Caseta 1 prezinta exemplele a doua firme conglomerate. Singura sinergie ce se asteapta este cea financiara, tradusa in imbunatatirea profitabilitatii la nivelul organizatiei.

Companiile, in general, decid intrarea in alte sectoare de activitate in doua moduri: prin descoperirea si dezvoltarea de noi produse/sectoare (cazul sectoarelor emergente) sau prin achizitia operatorilor deja existenti in sectoarele vizate.

Exista 3 modalitati de intrare in noi domenii de afaceri:

  • Achizitionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat
  • Crearea în interiorul firmei a unei noi unitati de afaceri profilata pe industria vizata
  • Constituirea unei societati mixte (joint ventures)

M. Porter considera ca si strategii de baza in conducerea oricarei organizatii urmatoarele trei variante:

  • Strategia de dominare prin costuri
  • Strategia de diferentiere
  • Strategia de concentrare

.         Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).

Activitatea este îndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si de distributie, astfel încât preturile produselor comercializate sa se situeze sub cele ale concurentei si sa asigure câstigarea unei cote cât mai mari de piata.  Aceasta strategie se bazeaza pe curba de experienta.  Întreprinderea care aplica o astfel de strategie trebuie sa detina un potential tehnologic, de productie, de aprovizionare si logistic ridicat.  Aceasta presupune investitii foarte mari pentru echipamente de productie moderne, o politica comerciala si de distributie agresiva, care sa permita obtinerea unei parti mari de piata.

Acest tip de strategie presupune si anumite ceinte organizationale:

  1. Controlul sustinut al costurilor
  2. Observarea frecventa si detaliata a controlului efectuat
  3. Organizare structurală si repartizarea responsabilitătilor bine definită
  4. Stimulente acordate în functie de îndeplinirea strictă a obiectivelor

Presupune si acumularea de experienta prin cresterea productiei cumulate, în vederea reducerii costurilor de productie, îmbunatatirea continua a organizarii productiei, un sistem de distributie putin costisitor si un control riguros al cheltuielilor indirecte.  Întreprinderea nu are nevoie de capacitati de marketing deosebite.  Se aplica un marketing de masa, bazat pe produce- rea, distribuirea si comercilizarea pe scara larga a unui produs în încercarea de a atrage toate catego- riile de utilizatori.  Aceasta strategie cere descoperirea si exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricatie, acces preferential la sursele de materii prime etc, si evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi- toare, care nu sunt neaparat necesare clientelei.

O astfel de strategie este avantajoasa deoarece apara întreprinderea care o aplica împotriva:

  • Agresiunii concurentilor – detinerea avantajului de cost îi permite obtinerea unei marje unitare de profit ridicate;
  • Clientilor puternici – acestia îsi pot exercita puterea numai daca reusesc sa gaseasca concuren- ti ai firmei care sa propuna preturi de vânzare mai joase;
  • Furnizorilor puternici – poate face fata unor preturi mai ridicate ale materiilor prime, resurse-lor energetice si utilajelor achizitionate.

Riscurile strategiei de dominare prin costuri:

  • Progresul tehnologic, care anihileaza efectul investitiilor trecute si acumularea de experienta;
  • Concentrarea puternica asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaza capacitatea si preocuparea de asimilare în fabricatie a unor produse noi si de sesizare a schimbarilor pe piata;
  • Aparitia altor firme cu costuri ale produselor mai scazute, ceea ce reprezinta un pericol major pentru întreprinderea care si-a orientat toate preocuparile spre realizarea unor costuri reduse;
  • Manevrele concurentilor, care prin adoptarea unei politici de diferentiere reusesc sa segmenteze sectorul în care opereaza ( ex. Yamaha, Honda );
  • Inflatia, care erodeaza capacitatea firmei de a se impune pe piata prin preturi mici.

 

Strategia de diferentiere

Firma vizeaza crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care sa fie resimtit la nivelul întregului domeniu si apreciat de o mare parte a clientilor, astfel încât ei sunt dispusi sa ofere o prima de pret pentru a profita de acest avantaj.

In acest sens, firma se va concentra asupra obtinerii unei performante superioare, care îi asigura pozitia de lider în sector, în ceea ce priveste unul din urmatoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare si facilitatile propuse clienti- lor, tehnologia folosita, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbarile mediului si la exigentele clientilor etc.

Folosirea acestei strategii necesita intuitie si creativitate, capacitati sporite în ceea ce priveste valorificarea punctelor forte de care dis- pune firma respectiva comparativ cu concurentii sai.  Ea nu este posibila decât atunci când caracteristicile produsului, altele decât cele care raspund nevoii de baza, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigura firmei pozitia de lider sunt determinante în decizia de cumparare a clientilor.  Strategia se adapteaza cel mai bine la produsele descoperite sau de reputatie.  Întreprinderea are nevoie de capacitati de marketing deosebite care sa-i permita identificarea si întelegerea cerintelor individuale ale clientilor si elementelor de diferentiere fata de concurenti, precum si stbilirea posibilitatilor de satisfacere a acestora.  Se aplica un marketing tinta, bazat pe diferentierea categoriilor de cumparatori si crearea de produse si mixuri de marketing corespunzatoare fiecarei piete tinta.

O astfel de strategie este avantajoasa deoarece protejeaza întreprinderea care o aplica de:

  • Concurenti – ca urmare a slabei sensibiltati a clientilor la variabila pret si a fidelitatii lor fata de marca;
  • Puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acorda o protectie asupra cresterii preturilor la materiile prime;
  • Riscul produselor de substitutie, care este scazut;
  • Pericolul unor noi intrari în sector, care este scazut.

Riscurile strategiei de diferentiere:

  • Nu permite obtinerea unei parti de piata ridicate;
  • Pericolul de imitare este mare – în aceste conditii întreprinderea care aplica o astfel de stra- tegie trebuie sa fie capabila sa ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;
  • Banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viata al acestuia, ceea ce anihileaza efectul strategiei de diferentiere.

Strategia de concentrare implica o combinatie a celor prezentate mai sus, orientate în vederea atingerii unui anumit obiectiv strategic.

  1. No comments yet.
  1. No trackbacks yet.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: