Dimensiunile planificarii in organizatie

Odata cu accentuarea importantei pe care planificarea o are in organizatii, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate in figura urmatoare:

Planificarea pe termen lung

Acest prim tip de planificare cuprinzand ansamblul activitatii organizatiei apare in anii ’50, iar orizontul temporal depasea, rar, 5 ani. Ea consta intr-un sistem integrat, de la previziuni pana la bugete anuale, care stateau la baza sistemului de control si gestiune, avand urmatoarele caracteristici:

• orizontul de timp este de 3-5 ani;
• mediul luat in considerare este limitat la piata pe care organizatia era prezenta;
• previziunile sunt extrapolari ale trecutului: ele cuprind tendintele estimate ale cererii, preturilor si comportamentelor concurentiale;
• accentul este pus, adesea, pe restrictii financiare;
• modelele cantitative de gestiune previzionala sunt larg utilizate.

Planurile pe termen lung sunt cele care acopera astecte competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei organizatii si care implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea si dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor financiare ale organizatiei.

Planificarea pe termen mediu

Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe 1 pana la 3 ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumari generale derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru amnagerii de nivel mediu si inferior.

Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functii organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un numar mare de variabile, accentul cade in multe organizatii pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt

Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva din planurile pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau pe termen lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajatilor.

Planificarea strategica

Planificarea pe termen lung este conceptia care domina pana la mijlocul anilor ’60, dar inca de la inceputul acestui deceniu ea devine inadaptata noilor conditii de activitate, care devin mai complexe: presiunea concurentiala tinde sa se intensifice si sa se exprime printr-un mod mai fin si mai diferentiat; ritmul inovatiilor tehnologice se accelereaza.

Dezvoltarea tehnologiilor si produselor noi, penetrarea pe noi piete, alegerea modalitatilor de crestere, internationalismul, sunt probleme vitale puse din ce in ce mai frecvent organizatiilor, la care sistemele de planificare pe termen lung nu ofereau solutii, impunandu-se un nou sistem, are se descompune in doua directii:

“Planificarea strategica” – Fixeaza marile orientari, permitand organizatiei modificarea sau imbunatatirea pozitiei sale fata de concurenta. Planurile strategice influenteaza intreaga organizatie, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare si sunt, prin definitie, pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea si scopul organizatiei si decid care trebuie sa fie obiectivele organizationale.

Procesul planificarii incepe cu declararea formala a misiunii, care stabileste directia si premisele planificarii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei si este creata baza pentru planurile operationale ale organizatiei. Stabilirea misiunii si planurilor strategice ale organizatiei reprezinta punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul intregii organizatii.

“Planificarea operationala”, care traduce orientarile strategice in programe aplicabile pentru toate compartimentele organizatiei. Firmele utilizeaza in general urmatoarele planuri operationale : planuri de marketing, orientate spre vanzarea si distribuirea produselor sau serviciilor companiei; planuri de productie si aprovizionare, orientate spre facilitatile, aspectul, metodele si echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vanzarii sa fie realizat; planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firma dispune si spre obtinerea de fonduri necesare implementarii planurilor strategice; planuri de personal, orientate spre recrutarea, selectia, integrarea si instruirea resurselor umane de care are nevoie organizatia.

Concretizarea in procesul de planificare a diferentierii strategic/operational este complexa, existand doua tipuri de abordare:

a)      Planificarea strategica integrata

Este conceptia dominanta a anilor ’60, in sistemul de planificare facandu-se o distinctie clara intre cele doua niveluri, strategic si operational, aceste constituindu-se intr-un sistem integrat care cuprinde:

• un diagnostic al pozitiei concurentiale a organizatiei pe diferitele segmente strategice;
• un plan strategic, determinand locul pe care vrea sa il ocupe organizatia pe ansamblul acestor segmente;
• planuri operationale cuprinzand programarea si coordonarea actiunilor necesare in vederea realizarii strategiei alese;
• planuri bugetare pentru aplicarea si controlul actiunilor pe termen scurt, rezultate din planurile operationale.

In cadrul acestei abordari formalizarea procedurilor este puternica, punandu-se accentul pe relatiile ierarhice (management – compartimente) si mai putin pe cele functionale (compartimente- compartimente).

Caracteristica acestei abordari este unitatea modului de intelegere si tratare a problemelor, de unde rezulta si principalul sau avantaj, respectiv puternica sa coerenta atat pe verticala (intre nivele de decizie diferite), cat si pe orizontala (intre domenii diferite de pe acelasi nivel ierarhic).

b) Planificarea strategica diferentiata

Cel de-al doilea tip de abordare consta in dezvoltarea a doua procese de planificare, unul strategic si altul operational, relativ independente. Legatura dintre acestea se efectueaza prin comunicarea responsabililor insarcinati sa elaboreze planurile operationale ale planului strategic, acestia definind strategiile de dezvoltare ce urmeaza a fi aplicate si obiectivele ce urmeaza a fi atinse de diferitele compartimente ale organizatiei.

Aceasta abordare prezinta avantajul ca permite o reflectie aprofundata a managementului de varf asupra aspectelor si domeniilor cu adevarat strategice din cadrul organizatiei.

Planurile de unica folosinta

Sunt create pentru a rezolva o problema care este putin probabil ca va mai aparea in viitor si pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele. Un program reprezinta un plan de unica folosinta creat pentru activitati care includ diferite functii si interactiuni.

Proiectele. Un proiect reprezinta un plan de unica folosinta mai punctual din punct de vedere al orientarii decat un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezinta responsabilitatea unor indivizi desemnati, carora li se pun la dispozitie resursele necesare sub forma unui buget si data incheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe  si proiecte se dezvolta si sunt controlate pe baza unui buget, ce reprezinta un plan de alocare a unor resurse financiare unor unitati sau activitati organizationale. Bugetele inregistreaza intrarile si iesirile si furnizeaza tinte in scopul controlarii activitatilor si/sau unitatilor.

Planurile permanente

Sunt create pentru conducerea unor activitati care apar in mod regulat. Datorita faptului ca situatii similare sunt rezolvate intr-un mod predeterminat, managerii economisesc timp si energie in procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard si regulile.

Politicile reprezinta orientari generale ale procesului de luare de decizii. Ele stabilesc limitele intre care sunt luate decizii si decurg de obicei din obiectivele si strategiile organizationale.

Procedurile standard reprezinta forme de planuri permanente. O procedura descrie in mod exact actiunile ce trebuie intreprinse in situatii specifice si reprezinta modul in care politicile sunt implementate in mod frecvent. Acestea reprezinta instructiuni detaliate, menite sa il orienteze pe angajatul care trebuie sa indeplineasca o sarcina si sa asigure abordarea coerenta in cadrul organizatiei a situatiilor recurente.

Regulile. O regula reprezinta o forma de plan permanent si nu este menita sa orienteze luarea unei decizii, ci sa substituie aceasta actiune. Regulile orienteaza actiunile angajatilor care trebuie sa indeplineasca anumite sarcini, si singura lor alegere este intre a aplica sau nu reglulie respective.

Planificarea de sus in jos

Acest tip de planificare se foloseste atunci cand managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizatiei. Datorita schimbarilor rapide suferite de conditiile strategice si de operare, managerilor de varf le este tot mai greu sa tina pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reusite pot esua, datorita faptului ca managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si/sau unitatile de la baza organizatiei.

Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, managerii din varful organizatiei exprima idelile de care sunt interesati , iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operationale. Un avantaj al acestei planificari il constituie cresterea sentimentului de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul organizatiei.

Pe de alta parte, planificarea de sus in jos asigura unitate si comunica viziunea conducerii organizatiei, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul. Implicarea in proceul de planificare este de obicei necesara pentru ca subordonatii sa se simta parte importanta in punerea in practica a planului.